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Il successo di un'impresa non è casuale ma è il frutto di una strategia ben congegnata, che definisce un percorso orientato alla crescita, in un processo di creazione sistematica di nuove opzioni, di verifica di nuove ipotesi e di apprendimento continuo. Questa premessa, ampiamente dimostrata dall'evidenza, non trova però piena attuazione nella quotidianità aziendale e nel modo in cui la strategia viene definita. Il processo di formulazione delle strategie è infatti inficiato da errori logici e cognitivi, da approcci "episodici", dalla mancanza di coerenza dei vari elementi che vanno a comporre il risultato finale dei pur non trascurabili sforzi. Spesso, addirittura, si ritiene la formulazione della strategia un esercizio poco utile, privilegiando le capacità di execution e concentrandosi sulla capacità di reattività e di risposta immediata per far fronte all'incertezza. Questa logica ha come conseguenza la prevalenza di strategie "inerziali", tutte molto simili tra loro, e un approccio "incrementalista" e non particolarmente innovativo. Di fatto esistono precisi step logici, tra loro fortemente collegati, per arrivare a definire una strategia efficace. Maurizio Romeo si concentra sul come formulare una strategia effettivamente orientata alla crescita e alla creazione di valore.

L'Italia ha un vantaggio competitivo naturale rispetto ad altri sistemi economici: la creatività. Una peculiarità che lega in modo inscindibile, all'interno dei processi aziendali, gli aspetti produttivi e quelli progettuali. Ne sono testimoni gli oltre 140 distretti produttivi presenti sul territorio; un tessuto di rara e imprevedibile potenzialità, dove la creatività diventa un percorso di conoscenza, apprendimento e scambio continuo. L'unione di fantasia e razionalità permette di tradurre le idee in risultati tangibili, di creare innovazione nei prodotti e creatività nei processi. Da tutto questo nasce l'enorme valore economico della bellezza insita nei prodotti delle aziende italiane. La creatività, dote identitaria delle aziende, genera una quantità potenzialmente illimitata di "immaterie" prime che, per creare valore, devono essere promosse e tutelate nel mondo come una reale proprietà intellettuale. Bisogna avere la capacità e il realismo di guardare oltre il mero produrre, e di rendere altrettanto strategico l'aspetto progettuale. Per reindustrializzare l'Italia di questo secolo dobbiamo essere consapevoli che il modello Made in italy deve evolvere verso un modello brain IN Italy. Farlo è, oltre che possibile, economicamente vantaggioso. Si crea così il vero capitale intellettuale collettivo, grazie al quale dire al mondo che un'azienda brain IN italy può esistere solo in Italia.

Giunto alla quinta edizione (ampliata e aggiornata anche alla luce della più recente normativa in materia) e ufficialmente adottato nell'ambito di corsi universitari e master, questo manuale è ormai riconosciuto come consolidato e autorevole punto di riferimento per il settore del private equity e venture capital, nonché dei fondi di private debt/minibond. Frutto di una stretta collaborazione tra operatori del settore di riconosciuta esperienza e studiosi di materie economico-aziendali. Il testo affronta in modo sistematico tutti gli aspetti riguardanti l'attività di private equity e venture capital: da quelli di carattere generale e di scenario nazionale e internazionale, a quelli più strettamente connessi alla realizzazione e strutturazione delle specifiche operazioni di investimento, inclusa una approfondita e aggiornatissima analisi dei principali aspetti legali e fiscali condotta con il supporto dei massimi esperti in materia. Il manuale rappresenta uno strumento di formazione e aggiornamento indispensabile per tutti gli operatori del settore del private equity, del venture capital, del private debt e del mondo bancario e finanziario, nonché per consulenti aziendali, esperti di mergers & acquisitions, consulenti legali e fiscali specializzati in operazioni aziendali e societarie, commercialisti, economisti e studiosi di finanza aziendale.

Comunicare non vuol dire semplicemente "parlare" e trasmettere informazioni. Spesso ci si concentra troppo sull'assertività, dimenticando l'ascolto e ancor più la capacità di fare domande. E anche nel caso in cui, all'interno di un'organizzazione, si pongano domande, l'interlocuzione avviene con la presunzione di conoscere già le risposte. A parere di Schein, al contrario, bisognerebbe parlare meno e imparare a fare le domande giuste. Questo atteggiamento, che presuppone una buona disposizione all'ascolto, vale per tutti ma soprattutto per i leader delle organizzazioni. Un buon leader non dovrebbe solo saper orientare, dare direttive ed esprimere valori; dovrebbe anche capire quando è il momento di domandare e di mettersi in ascolto "con umiltà". Porre domande e fermarsi ad ascoltare genera un clima di reciproca fiducia e facilita la comunicazione dal basso verso l'alto, indispensabile nelle organizzazioni. Scrive infatti Schein che "in un mondo sempre più complesso, connesso e culturalmente diversificato non possiamo pensare di comprendere persone di cultura professionale, aziendale e personale diversa. Se non sappiamo fare domande e costruire relazioni fondate sul rispetto reciproco e sulla consapevolezza che l'altro possa essere a conoscenza di cose che potremmo aver bisogno di sapere, non possiamo interagire".